![Изображение](http://suelto.net/wp-content/uploads/2010/01/ricardo-semler1.jpg)
Затем г-н Семлер переходит к своей извечной теме – складу мышления, который может сделать из жесткой и негуманной структуры рабочего места стимулирующую и продуктивную. В «Семидневном уикенде» он пишет: «Принцип работы нашей компании – это на самом деле сумма всех традиционных бизнес-практик, которые мы обычно избегаем». Посмотрите, например, на типичный процесс подбора персонала.
«Это похоже на знакомства по интернету, – говорит Семлер. – Я, конечно же, двухметровый красавец, похожий на Бреда Питта, а вы – на Синди Кроуфорд или Анджелину Джоли. При приеме на работу мы всегда выдаем слегка преувеличенные данные о компании – например, о том, что мы собираемся удвоить нашу выручку, забывая почему-то упомянуть, что мы также переводим все производство через год во Вьетнам. А вы забываете рассказать, что у вас бывают приступы гнева, что вы меняете работу каждые полгода, и это почему то не указано в вашем резюме. Затем мы встречаемся в баре и решаем «пожениться». Какие шансы того, что это сработает?», – спрашивает он.
В Semco все с точностью до наоборот. «Мы размещаем рекламу, в которой содержится только правдивая информация, – говорит Семлер. – У нас нет отдела персонала, поэтому тот работник, у кого в этот момент есть свободное время, берет кипу заявок от соискателей и раздает их для ознакомления другим сотрудникам. Затем группа из 35 человек, включая 15 кандидатов, собирается в одном офисе. После окончания беседы, наши сотрудники выбирают троих для дальнейших собеседований. Потом они приходят еще несколько раз. К тому времени, когда мы принимаем решение «жениться», мы уже много знаем об этих претендентах. Благодаря этому у нас всего лишь 2% текучки персонала, в то время как в других фирмах нашей отрасли эта цифра доходит до 18».
Руководители высшего звена и стипендиаты Школы менеджмента Слоун внимательно слушают Семлера, смеются в нужные моменты и делают себе пометки. Но не совсем понятно, что они выносят из этих встреч. «Когда он рассказывает, он немного напускает тумана, – говорит Брюс Мак Керн, директор магистратуры Слоун Высшей школы бизнеса университета Стенфорд. – Он делает вызов почти всем предрассудкам корпоративного управления, но это происходит так быстро, что вы не совсем понимаете, что же он конкретно вместо них предлагает».
Рикардо Семлер уже слышал это раньше. «Брюс видел 30-минутную презентацию, которая действительно предназначена провоцировать, ведь за такое короткое время не успеть большего. Конечно же, в полной версии истории Semco дюжина случаев и примеров, которые показывают, как теория работает на практике». К тому же, если вы спросите Семлера об источниках его идей, вы услышите имена таких известных приверженцев управленческих инноваций как Джозеф Скенлон (его «план Скенлона», разработанный в 1950 гг. подразумевал привлечение профсоюзов к управлению заводами и ответственности за результаты) и Уилберт Л. Гор (его компания Gore-Tex применяла принципы управления с участием работников с момента ее основания в 1958 г.). Список литературы Семлера на курсах Массачусетского технологического института включал работы Франца Кафки и Габриеля Гарсия Маркеса. Самый вызывающий аспект теории и практики Семлера – это именно та часть, которая казалась наиболее угрожающей традиционному менеджменту: восприятие менеджеров и работников как целостных личностей, рассматривающих жизнь и работу в тесном сплетении взаимовыгодных обязательств.
Рикардо Семлер и его партнеры по Semco пошли еще дальше, чем г-н Гор, в неприятии титулов, правил и институционального контроля – в итоге получилась компания, которая на самом деле живет по заветам своего руководителя. С заметной последовательностью люди называют Семлера «удаленным» руководителем, пораженные его дерзкими стратегическими ходами, но сами не заинтересованные в их исполнении. Это хорошая затея, говорят они о принципе управления Semco, и присутствие в компании полудюжины опытных лидеров делает возможным самоуправление в больших масштабах, ведь сам Семлер практически не появляется в компании. «Он не любит повседневную рутину, – говорит Нетто, менеджер производственного процесса. – Ему быстро становится скучно».
Но все равно Семлера волнует, что он остается слишком влиятельной персоной в компании. Хотя прошло уже двенадцать лет с тех пор, как у него нет своего кабинета в Semco, и у других работников есть право подписи, принятие важных решений зачастую откладывают до тех пор, пока он не вернется из своих многочисленных поездок, и очень мало крупных сделок заключается без его присутствия.
По его признанию, это цена его личного магнетизма. «Чем бы вы ни занимались в компании, работники имеют обыкновение создавать и пестовать харизматическую фигуру, – говорит Семлер. – А эта харизматическая фигура, с другой стороны, пожинает плоды этого и ей очень сложно потом оценивать свое эго адекватно. Работники Semco не выглядят и не ведут себя, как я. Они вовсе не из подхалимов. Но в то же время есть небольшое ощущение культа личности. Они записывают на мой счет все успехи компании, которые на самом деле не только мои, и не засчитывают мои ошибки. Они наделяют чрезмерной важностью мои слова, и я считаю, это неправильно».
Но это не означает, что все всегда выходит так, как хочет Семлер. Недавно он и Бохикьян лоббировали интересы одного кандидата на работу в Semco, обладающего многолетним опытом работы в данной сфере. Однако более молодые члены правления предпочли менее зрелого претендента, ближе к ним по возрасту. Г-н Семлер сомневается в правильности выбора, но согласился с этим решением во благо системы управления при участии сотрудников.
«Обладая большим пакетом акций я, конечно же, могу приостановить любое решение, но за 25 лет я ни разу не воспользовался своим правом вето, – говорит Семлер. – Если я хотя бы раз наложу вето, в следующий раз они решат, что можно даже не пытаться отстаивать свои интересы – ведь все равно я сделаю, как я захочу. Так что они должны пройти через такие ситуации, в которых их интересы побеждают».
Конечно же, доля Семлера в бизнесе – это немаловажное условие, в силу которого он вообще способен воплощать в жизнь свои управленческие принципы, а следование этим принципам – основная причина, по которой акции компании никогда не выставлялись для публичной продажи. Нельзя также забывать, что Semco – относительно небольшая компания с выручкой в 240 млн.долларов и тремя тысячами сотрудников. Но рост и диверсификация Semco в последние годы в основном происходит за счет совместных предприятий с международными корпорациями, большинство из которых открыты для публичных торгов. Несмотря на лучшие намерения Семлера, эти СП в основном практикуют несколько «облегченную» версию демократического рабочего места.
«Я не знаю ни одной американской компании, которая руководствовалась бы этими принципами, – говорит Ден Шеффилд, исполнительный вице-президент компании RGIS Inventory Specialists, Оберн Хилз, Мичиган, у которой совместное предприятие с Semco для обслуживания клиентов в Южной Америке, включая Wal-Mart. – Я не уверен, что даже в Бразилии менеджеры так тщательно придерживаются принципов демократического управления, как это хотелось бы Рикардо. Я уверен, что Рикардо действительно хочет, чтобы все было так, но боюсь, что его подчиненные не такие доверчивые, как он. Все бы хотели работать в такой организации, но как создать такую структуру? Единственный способ для компании – это полностью довериться сотрудникам. Сначала мы заставляем их заработать это доверие, мы не доверяем на пустом месте, – говорит он. – А вот Рикардо исходит из практически безоговорочного доверия».
Благотворительность по Семлеру Поскольку есть границы «скачкам веры», которые может совершить любое предприятие, а также потому, что он занят Semco лишь в определенной степени в настоящее время, г-н Семлер также направил свою энергию на благотворительный фонд, исследовательский центр, начальную школу и экотуризм. Все это – лаборатории для дальнейшего исследования того, что происходит, когда лидеры отказываются от контроля и позволяют разумным людям добиваться своих целей без каких-либо установленных правил и процедур.
В каждом случае Семлер выступает в роли катализатора, окружая себя людьми, которые во многих случаях бросили высокие позиции для работы с ним. Их задача – выполнять неосуществимое.
Результат последнего мозгового штурма Семлера – экокурорт с ботаническим садом Hotel Botanique and Habitat dos Mellos, который строится в 125 милях к северо-западу от Сан Паоло в Байрро дос Меллос, заброшенном поселке, где безработица достигла 38%. Запланированный к открытию в 2006 г., этот проект построен на контрастах: обладая всеми удобствами, которые полагаются международному курорту, он в то же время максимально приближен к естественным природным условиям – в номерах нет телевизоров и кондиционеров, в ресторане подаются блюда из выращенных здесь же органических продуктов. Гостями курорта станет самая богатая и искушенная публика со всего мира, но, несмотря на это, Семлер намерен набирать в штат отеля только местное население из соседней деревни.
Что же делает это предприятие полностью в духе Рикардо Семлера? Конечно же, демократичная структура менеджмента. Он настаивает на том, чтобы каждый гость отеля чувствовал себя так, как будто он или она остановились в небольшом домашнем отеле, и их обслуживает сам владелец. Как искушенный путешественник Семлер считает, что даже в лучших гостиницах гостям приходятся слишком многое делать самим. Он намеревается наделить каждого работника отеля полномочиями отвечать на любое пожелание гостя в любое время. Если вы, например, хотите покататься на горных велосипедах, вам не нужно звонить в офис, отвечающий за активный отдых, вы можете просто попросить любого сотрудника, который находится поблизости.
На совещании команды лидеров консультанты из колледжа гостиничного администрирования университета Корнелл и гостиничного колледжа Ecole Hфteliиre de Lausanne стараются доказать Семлеру, что традиционная структура все еще необходима. Он внимательно слушает, а потом задает вопрос: «Почему все обязательно нужно делать так, как это делали всегда?»
Впоследствии Басило Джейфет, опытный девелопер, которого привлекли два других инвестора дос Меллоса для того, чтобы он уберег Семлера от потери всех их денег, признается, что ему идеи Семлера тоже показались неожиданно убедительными. «Я был настроен скептически, но постепенно я меняю свое мнение, – говорит он. – Рикардо не только очень харизматичен, но и последователен в своих идеях. Он идет вопреки здравому смыслу, но к величайшему удивлению он прав, а мы все заблуждаемся».
Подход Семлера к проблеме огромного количества бездомных детей в Сан Паоло тоже нонконформистский. Он тихо платит за обучение нескольких нуждающихся подростков в школе Лумьяр, экспериментальном заведении, основанном и спонсируемым фондом Semco. «Что бы я ни делал в сфере благотворительности, я делаю это анонимно, – говорит Семлер. – Я спонсирую проекты, которые никоим образом не контролирую».
Они все функционируют по той же самой демократической модели, которую использует Semco. Так, директор экспериментальной школы Лумьяр в Сан Паоло – молодая энергичная женщина Лилиан Кельян, у которой нет никакого опыта в сфере образования. Семлер был против ее кандидатуры. «Родительская компания продвигала Лилиан, и теперь она новый директор, – говорит он. – Мы поддерживали кандидатуру с двадцатилетним стажем в качестве директора школы. Но родительская компания была больше заинтересована в соответствующем складе ума, энергии и системе ценностей. У Лилиан много нужных качеств. Она знает, что мы были против ее кандидатуры, но сейчас это никак не мешает нашей совместной работе».
Когда Семлеру задают вопрос, почему же все-таки менеджмент при участии сотрудников все еще такая редкость, он называет два элемента, которые все еще, к сожалению, в большом дефиците: «Первый – это руководители, желающие отказаться от полного контроля. Этим страдает около 80% бизнесменов. Второй – глубокая вера в то, что человечество будет работать во благо лучшей жизни, обладая свободой. И здесь мы лишаемся других 20%».
Тем временем компания Semco сделала Семлера и еще нескольких других руководителей высшего звена состоятельными людьми, обеспечила несоколько тысяч семей постоянным доходом среднего класса в стране, где подавляющее большинство населения живет за чертой бедности, и лишь небольшая прослойка элиты купается в роскоши. Семлер говорит, что он больше не волнутеся о том, выживет ли Semco без него, и, в отличии от своего собственного отца, у него нет желания передавать компанию своему сыну. Хотя он и хочет, чтобы его идеи были услышаны, он знает, что они противоречат принципам большинства корпоративных лидеров. «Semco находится на грани философии бизнеса, которая по натуре своей и конструкции очень консервативна, – говорит он. – Инакомыслие в бизнесе всегда будет малопопулярным и трудноприменимым. Но нам нравится тот путь, который мы выбрали, и надеемся, что вскоре мы посеем наши идеи и в других уголках мира».
Автор: Лоренс М.Фишер
Источник: strategy+business, issue 41,
http://www.strategy-business.comПеревод: Александр Галкин
Источник
http://www.megarost.ru/article/2311.html http://www.megarost.ru/article/2329.htmlПедивикия о Оуэне
http://ru.wikipedia.org/wiki/Оуэн,_РобертСайт компании Семко
http://semco.locaweb.com.br/en/default.aspКниги Рикардо Семлера
http://www.bookler.ru/searchbookaction/kce3k7i.shtml